在没有上信息化项目之前，奥克斯内部的问题已经初步显现。首先，订单的持续增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。当时的奥克斯通过较为详尽的管理制度来确保产供销的顺畅，但是管理制度并不能够预料市场的波动，更多的时候是根据经营者的经验来调配企业的资源，其效果当然不会尽如人意。其次，产量的大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。按照订单生产要求生产线具有相当大的弹性、在组织上具有相当好的灵活性。这些问题直接关系到奥克斯的市场反应速度。第三，随着市场领先地位的逐渐取得，奥克斯企业规模也开始膨胀，管理层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。第四，效率和绩效考评在企业规模庞大、产销量巨大的情况下难以精准到位，基于对企业自身情况的充分了解和分析，奥克斯高层有了一个统一的认识：信息化是非走不可的道路。奥克斯集团总裁郑坚江说得很清楚：“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时使用的‘菜刀’的时候了。”同时，奥克斯实施信息化项目的目的也非常单纯，就是提升企业竞争力。而不是去搞“形象工程”或者其他华而不实的东西。明确企业需求，从解决企业实际问题入手，奥克斯迈出了成功的第一步！虽然这一点是个实施ERP的基本法则，但是，在目前的中国企业当中，能够做到这一点的并不是很多，许多企业（特别是一些大型企业）实施ERP项目都是看到了别的企业上了ERP系统，才采取的“跟风工程”或者是“面子工程”、“政绩工程”。从这一点上来看，奥克斯民营企业的性质也许占得了一些先机。对于“形象工程”，奥克斯的领导说：“奥克斯作为现代股份制企业集团，不会追求对社会、消费者、企业没有实质益处的做法。”

　　二、落到实处的“一把手”

　　经常说ERP工程是“一把手”工程，只有“一把手”切实重视，信息化才能成功。但是许多企业的管理者对“一把手”工程的理解存在着很严重的错误，他们认为，企业只要给钱、给物、给人员、给技术、给政策，就算是重视信息化、就能称得上是“一把手工程”了。对此，已有信息化专家指出，以上观念忽略了一个根本问题，“一把手工程”的重点在于，企业的“一把手”首先要从一个“门外汉”变成信息化工程的行家里手。为了成为ERP的行家里手，集团领导带头学习、了解、操作并不断完善ERP这个“新鲜的事物”。郑坚江还亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让这一ERP项目成为“一把手”工程，集团信息管理部王浩军经理回忆说，总裁在随同胡锦涛书记赴欧洲商务考察期间，2周时间内就给他发了67条手机短信，内容全部是他在国外使用电子商务平台及办公自动化系统时发现的新问题、以及据此提出的完善意见。

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