在现实企业当中，由于传统的设计开发流程还不能被立即代替，多数的设计流程还是先开发，然后经过发布、反馈、再修改、再发布等一系列繁琐的流程，产品才能正式完成。这样显然并不能真正地缩短开发周期，降低成本。要彻底改变这种状况，企业一方面要从管理理念入手，使得技术人员意识到应该如何做；另一方面还要有相应的技术手段使技术人员不得不这样做。在一家生产设备的大型企业中，技术人员在选择原材料时，不能随意在已有物料中选择，而是必须从一个经过ERP历史数据统计筛选后的优选物料表中选择。如果优选物料表中没有合适的物料，则必须经过相应的审核手续。这样技术人员不论主动还是被动，都要同其他部门合作才能完成工作。同样，在完成工艺的过程中，技术人员不仅仅要从技术角度选择加工设备，还要察看设备的能力计划，因此选择能力负荷饱和的设备也需要经过相应的审核。这样，企业在设计阶段就已经着手平衡未来的加工能力，从而可以避免不必要的额外投资。PLM和ERP第二层协同的操作流程建议如下：

　　(1)ERP系统提供优选物料表。

　　(2)技术人员从优选物料表中选择完成设计。

　　(3)如果优选物料表中没有合适物料，技术人员需要新增物料时，必须交其他部门评估后方可更新优选物料表。

　　(4)建立产品设计树。

　　(5)在CAPP中完成工艺，选择负荷饱和的设备需要多部门评估。

　　(6)将设计树和工艺导出为ERP可以导入的数据文件。

　　(7)ERP系统将数据文件导入，建立物料主文件和物料清单。

　　读者可以在第三步和第五步中看出，该层次的协同已经实现了PLM和ERP之间的闭环反馈。闭环反馈使得各部门之间既有协作又有制约，从而可以有效地避免盲目的决策和执行。一个好的管理流程应该有闭环反馈机制，这已经为管理实践所证实。有些技术人员觉得这样做麻烦，觉得这样做会影响研发过程，实际上并非如此。这样做不但使得新产品能够以更快和更低的成本进入制造流程，同时也使得部门之间的协同不是一句空话。

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