实践求证

　　陈春花就开始尝试要把她的理论放在别的行业来看是否有效。首先她把自己后期的顾问方向开始走出家电，跨行业，出任了南方电网、南方航空、深圳机场、广州电信的顾问。跨行业的目的主要是看不同行业中国的企业有没有共性，如今她欣喜地表示：它们是有共性的，特别是她在主营饲料生产的畜牧业集团——山东六和集团的“实践”使她更坚信了这一点。

　　2003年3月，陈春花受曾经担任公司顾问的六和集团的邀请担任总裁，开始把自己的理论付之于管理实践。打动陈春花的一个关键因素是六和提出了利益共同体，“六和”即和政府、和社会、和股东、和员工、和供应商、和用户。这一点，恰恰符合陈春花研究模式的前提。

　　甫一上任的陈春花迅速进入角色，开始强化供应链管理，采用集中采购，实践自己的理论。比如原来公司是近距离开发，她就强化50公里范围，规定50公里内市场占有率一定要完成多少。仅仅两年，陈春花的试验田里就出现了令“双方都出乎意料”的结果：在她出任总裁之前的2002年，六和集团销售额为28亿元；2003年这个数字达到42亿元；2004年销售额已突破74亿元，2005年更是计划达到100亿元。