在企业弄清楚了流程应该围绕什么再造的问题后，流程再造的目的明确了，运营模式变革的重点突出了，接下来应该从什么地方开始入手呢？

　　流程再造是一个越来越热的话题，几乎让所有图谋振兴的企业都无法回避，但是，这些企业常常又因为不得要领而被自己再造得遍体鳞伤。在企业弄清楚了流程应该围绕什么再造的问题后，流程再造的目的明确了，运营模式变革的重点突出了，接下来应该从什么地方开始入手呢？有人说，应该拿管理流程开刀。有人说，应该从生产作业流程起步。

　　我们不妨来先做一个有趣的数学题，请问，每排每列各三个点成三排三列等距排列，在不断笔的情况下，如何用四条直线将九个点连起来？

　　这个看似简单的“九点问题”曾经难倒过不少聪明人，在答案面前，他们又恍然大悟。事实上，题目的确非常简单，聪明人都并不是真正被题目难倒了，他们几乎都是被自己人为设定的“思维定势”难倒了。他们都想当然地把四条直线限定在九个点围成的那个并不真实存在的正方形之中，所以，他们认为，用四条直线不断笔连遍所有点是不可能完成的任务。

　　可行的解决办法是将四条直线中的三条延长到九个点之外，跳出那个并不真实存在的正方形寻求答案：

　　彼得·德鲁克曾经指出过：组织创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。当管理者身处组织中时，通常只是专注于追求组织的效率，也就是说陶醉于指挥组织正确地做事，强调的主要是执行力，并不太在意组织的效能，也就是如何才能做正确的事，做满足客户需求的事。

　　耗散论的缔造者普里高津认为，任何开放的系统都有能力对外界的变化和混乱做出响应，这个响应是通过对自身更高级的重组来实现的。

　　美国学者Wheatley的成名作Leadershipandnewscience之所以在国际上引起强烈反响，就是她将对管理问题的思考突破了社会科学的束缚，也没有用谁也看不懂的数学模型来显示与自然科学接轨。她科学地将新学科的思维方式和视角引入了对管理问题的思考，将组织不是当作一个可以控制的机械系统来看待，而是看中它自身的自组织活力，看中组织内部的动态联系和快速反应本能。她在书中比较系统地阐述了组织力的概念。她提出，组织力是组织关系的作用力，即使组织力也是互相联系的，组织并不是由任务、功能、控制范围和等级组成，而主要来自于各种成分的彼此相关。组织力作为一种能量，在组织中流动。正向的组织力可以提高生产力，提升员工满意度，而负向的组织力则创造阻力。人们习惯于用自己的思维定势去过滤和选择自己的感受、印象，人们所认定的现实常常只是我们自己介入后而展现出来的东西。人们常常习惯于与环境进行斗争，同时尽全力保持组织的稳定。Wheatley觉得，应该将组织作为整体，而不是分割的系统来看待，应该关注过程，而仅仅注意结果，应该关注质量，而不是盲目追求数量，要关注组织的模式、方向、感觉甚至内在节奏。

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