“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对组织力的正负方向判断往往很难由身处其中的管理者做出，管理者通常把组织看作任由自己摆布的机器，或者一成不变的死板的系统。即使在寻求流程再造时，也是致力于用管理者的意志左右组织，用个人的能量操纵组织，用所谓的纪律和僵化的教条限制组织自我更新和创造的冲动，忽视组织的活力，无法做到超然于组织之外，以旁观者角度客观评估组织力和判断流程效力。管理者渴望创新，却不愿动摇既有的组织，希望组织力得以完满发挥，却不愿看到组织的思维活跃。所以，管理者更愿意强调“执行力”，而很少提及“组织力”。组织的自适应能力被管理者有意无意地压制住了。不少组织的流程再造以流程混乱，失去控制，或者回归原始而告终，根本性地就是管理者的思维流程没有率先得以再造。在固有的思维定势下，在自我限定的思维围栏中，管理者和员工的思维通常是同向的，鲜有变化的，同一性压倒性地盖过了异质性。思维的方式、方法，判断能力和标准基本趋同，思维的流程是相近而统一的。这时，思维流程就很容易成长为组织自我发展、寻求突破的无形藩篱。

　　有人还举过一个类似“九点问题”的比较形象的例子，就是我们对地球的感知，生活在这个星球上，我们却始终难以完整地感知它，因为我们面对的都是被分割的部分。只有遨游太空的宇航员摆脱地球的引力后，才能置身其外，完整清晰地感知这个星球的仪态。但是，如果宇航员用一只手指头挡在眼前，他立刻就会失去对地球完整科学的感知，这就是为什么有些组织能够跳出界外观察自己却没有得到完整准确印象的原因。同在一个组织中，由于条块的分割，信息孤岛随处可见，部门之间尽力追求的主要是部门利益和目标价值的最大化，而不是组织作为整体所能体现的客户价值。因为传统的管理习惯让管理者将组织化整为零，分解为一个个细小的分支，各个职能分支都执着地追求专业化和控制力最大化，由于职能分支的责权高度专业化，职能分支内的员工对组织总体失去了真切的感知和总体的把握，目力所及都被限定在不应存在的职能分支这个正方体中，对于自身行为对组织、对终端客户的影响无法体会，他们的视野和思维都是零碎的。组织的整体组织力就被职能分支间的正负向用力冲撞抵消得无所适从。在这种情况下，员工的思维流程甚至都突破不了分支组织的边界，更谈不上站在组织层面上，直面环境变化，激发内部活力了。

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