此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（IntegrationMode）走向分工整合模式（DisintegrationMode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

　　二、宏基集团再造的策略

　　宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用\"主从架构\"（Client-service）进行组织结构再造；三是以\"全球品牌，结合地缘\"为新的经营哲学，进行经营理念再造。

　　（一）速食店模式

　　宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

　　所谓\"速食店模式\"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

　　推行\"速食店模式\"，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了\"速食店模式\"的形成。

　　1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌\"ACROS\"但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产\"ACROS\"品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早\"当地组装\"的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套\"模组化（Modules）制造\"的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。

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