但是，在还没有实施ERP系统之前，能不能就撤销某个部门呢，显然是不行的。撤销部门或组织机构扁平化是信息化的结果，而不是条件。换句话说，在一些情况，如果没有信息技术的支持，业务流程不可能随便任意变化。在一个电视采访节目里，实达集团受访人就曾提到他们业务流程重组失败的一个原因，就是信息技术应用没有跟上。

　　激进和渐进

　　在1993年《ReengineeringtheCorporation》书中，Hammer给BPR下的定义是：“从根本（fundamental）上重新思考并彻底（radical）从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性（原文dramaticimprovement的意译）的进展”。

　　“根本”和“彻底”容易被理解为一种激进的做法，联想到政治主张和激进派系，往往被教条或机械地执行，以致未能达到预期效果，甚至遭受到不少非议。

　　8年以后，也就是2001年，Hammer在再版《ReengineeringtheCorporation》时，并没有改动这个提法，他认为这种提法的精神并没有错。他在序言的稍后部分写道：“当出版社请他写一个新版本时，发现在上一世纪所写的，在21世纪依然正确有效。”

　　那么，究竟应当如何正确理解Hammer提出的“根本”和“彻底”呢？

　　其实，Hammer在1993年的书中已经解释了“根本”和“彻底”的意义。他写到：“根本”是指对最基础的业务问题，从最基本的根源上开始思考；它的原意精神是看本质而不是看现象，是治本而不是治标。而“彻底”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题，是提出最理想的解决方案，然后再根据约束和现实条件予以修订。它的原意是思考问题时，先不要过多地考虑约束和限制；如果不是这样思考问题就永远找不到最佳方案，也提不出最终的“崇高目标”。可以看出，Hammer是在讲思维的方法，而不是讲改革的力度，不能把二者混为一谈。

　　1995年，英国伦敦西北部的Cranfield管理学院信息系统研究中心的高级研究员JoePeppard在他与PhilipRowland合著的《TheEssenceofBusinessRe-engineering，1995》一书中认为根据几年实践的经验来看，提出业务流程重组应当采取渐进的方式。他们给BPR下的定义是：“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。”

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