为了让业务流和信息流在银行内外顺畅地流动，以提高银行的运作效率和平均产出率，人们将目光投向了BPR(业务流程再造)——通过对原有业务流程的分解和重组，构建面向客户的、敏捷的、价值增值型业务流程，以实现银行增长方式和经营模式的根本转变。如今，国内各家商业银行都在不同程度上展开了BPR。有的加强了单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程，将分开、重复的多道工序进行合并。如工行为推行零售银行管理模式，今年年初就决定撤销个人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部，各级分支行也将相应进行组织结构调整；中行对营业网点业务流程进行了改造，实行操作性业务的集中化处理模式，将低端和简单业务迁移到自助设备上，减轻柜员压力，加强复核和监督，前、后台分离，优化人力资源配置，改善服务质量。有的减少不必要的审查环节，加快流程运转速度。如建行在信贷管理上推出“一级审批制”，对各级行信贷授权权限以上的信贷业务，由经营主责任人提出申报材料后，不再经其所在行审批，而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批。有的将分产品的业务流程改为一揽子业务流程，还有的将串行流程改造成并行流程。如中行为有效防范各类案件，为股改创造良好条件，大力加强风险内控制度建设，在积极推进管理体系升级、关口前移、范围延伸和技术创新的同时，建立和加强了“三大中心”的运行制度：规范事后监督中心建设，制定事后监督具体操作流程，保证事后监督中心的独立性；建设消费信贷中心，推行个人金融业务集中管理模式；建立国际结算业务处理中心，实现国际结算业务集中化处理，使业务的真实性和安全性得到保障。

　　实践证明，在银行的BPR变革中，信息技术得到了创造性的运用——建立起了基于信息集成的流程架构，要求数据来源统一、信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。不但减少了重复劳动，而且由于所有管理人员都按照同一信息来源做出决策，避免了由于信息来源不同，而出现相互矛盾的决定。另外，透过BPR还实现了客户管理信息的标准化，建立了统一的客户数据库，对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对不同价值和风险的客户进行等级管理，客户服务及风险管理水平都大大提升。

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