合理安排生产和采购

　　前面我们举了汽车行业的例子，现在我们来谈谈日用消费品行业。日用消费品行业的核心企业是消费品生产厂商。对于这些核心企业来说，最大难点是对经销商（渠道）的管理。目前来说，大多数的日用消费品行业企业对经销商的管理都处于失控状态。这种情况下会产生很多的问题。

　　比如，核心企业为了配合假期的消费热潮而采取降价的销售策略。这时，为了保护经销商的利益，要对经销商实行价保政策，即对经销商没有售出的库存给予价格补偿。

　　此时，核心企业就必须知道在当前状况下，经销商库存的明细情况，以及已经实现的销售收入的具体情况,如品种、数量、出售时间、价格等。如果核心企业不能及时得到准确的信息，那么它就必须面临道德的风险。

　　一方面核心企业要防范道德上的风险，另一方面市场预测和生产计划的制定也要求核心企业对经销商的信息了如指掌。因为经销商层次越多，核心企业最后感到的市场波动就会离真实的市场波动越远。

　　这里有一个非常著名的例子：某啤酒厂商为了推出一种新的啤酒，进行了一项促销活动。这些啤酒经过生产厂商的一级经销商到达二级经销商再到达某家酒馆。由于是每周订货一次，这家酒馆订了20箱啤酒。人们来到酒馆，看到新啤酒的促销广告，决定尝试一下，纷纷购买此啤酒。老板很快卖完了所有的啤酒，在这周的后几天，客人要喝这种啤酒，老板却无货可供，损失了很多销售机会。第二周，老板向二级经销商订购了二倍的啤酒。二级经销商因为属下所有的零售商都提出了相似的需求，觉得此种啤酒非常畅销，同时自己的库存也即将告罄，就向一级经销商全面增加了第2周和第3周的订货。最终，当订货需求传递到啤酒厂商时，他们看到的需求已经被放大了很多倍。啤酒厂商开始增加生产线，24小时生产，增加库存。其实这只是市场的一个小小波动。当促销期结束后，人们又恢复了正常的消费习惯，这种啤酒的销量开始下跌，而在整个供应链上堆积了大量的啤酒。

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