题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？

　　人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。

　　题四：实施BPR的监控手段是哪些？

　　BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。在以往的国内企业BPR改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。

　　在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。

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