◆企业高层重视不够。就理论而言，技术革新应由下而上，而管理革新必须由上而下。但在BPR掀起波澜的初期，企业领导人对BPR普遍缺乏足够动力和危机意识，于是BPR往往半途而废。在2000年联想BPR项目后的总结中有这样一个教训：讨论流程的业务人员层次低,变换频繁,业务部门主要负责人审核、把关投入的精力不足,导致组织结构只是初步结果,业务流程没有覆盖到全部业务情况。

　　◆遭遇传统势力的阻力。BPR在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。在强大的阻力下，BPR面临较高的风险。摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。

　　小凌所在的公司应该是幸运的，因为该公司在咨询公司进入前，已经完成了部分BPR的工作，也正是这部分的BPR使公司完成了风险最大的内部管理变革，当年联想在花费了数千万元的咨询费启动了ERP项目后，遭遇内部一系列阻力，项目险些搁浅。为此，柳传志曾发出过那句广为流传的感叹：“上ERP也许会死，但不上ERP肯定会死”

　　◆实施不力。流程重组的终极目的是使企业业务运作效率最大化，消除一切低效率的行为，但流程优化本身只能实现纸上的规划，并不能解决问题。新流程的实施者往往发现虽然流程的审批环节减少，但决策速度还是跟不上市场需求的变化速度。即使在流程优化后，一个订单变更的流程还是需要走过生产部门、仓储部门和工艺设计部门三个环节，而一个大型企业往往同时面对成百上千的订单，在信息系统缺位的情况下，通过电话、传真的方式沟通明显不够经济。

　　当然，上述症状一般是在企业业务达到一定规模时才会发生，而有此规模的企业一般都部分实现了信息化，但是缺乏集成的各系统就有如汪洋中的孤岛，难以发挥效用，小凌所在公司在ERP上线前就面临流程实施不力的问题，其原因主要在于新的流程没有与原有的信息系统实现对接，而且原有的信息系统本身也未能实现集成，

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