以上问题其实都反映了一个共同的原因：BPR仅仅是规划，在实施过程中需要企业从全方位提供有效支持，而完整的信息系统才是高效实现新流程的前提。

　　BPR：上马ERP的充分必要条件

　　对于小凌所在的公司而言，BPR不但是ERP的充分条件，更是必要条件。ERP项目前的BPR虽然未能实现其全部目的，但是在以下几个方面是成功的：

　　◆通过BPR实现了内部的管理变革，BPR后的企业至少初步拥有了接受进一步变革的企业文化，使得ERP具备了成功实施的关键前提。

　　◆通过BPR，企业才真正发现了自身的准确需求，那就是对于企业全部流程进行重组的需求，而不是部分流程优化的需求；基于原有的信息系统实施新的ERP模块的需求，而不是盲目地接受自己不需要的ERP模块，大大提升了ERP项目的投资回报率。

　　在BPR之后，企业必须完成以下几个方面的调整来实现与原有信息系统的对接：

　　◆将公司原有的组织结构的层级设置、岗位编制和岗位职责按照新流程的要求进行相应调整，真正实现流程导向型的扁平化组织（小凌所在公司发生的20名高管在BPR后只剩下6名的情况并不意外。

　　◆基于新的流程，将原有的信息系统进行重新设置，包括：用户的权限级别、系统的角色定义、新功能的开发、报表和单据的格式。

　　◆信息录入人员的数量应根据新流程的要求进行调整。

　　◆静态主数据（包括物料、供应商、客户、BOM等等）的重新定义和动态数据的重新测试和转换。

　　◆在系统调整后，还需针对调整的内容对企业员工进行必要的培训。

　　◆若现有信息系统的功能已经无法满足新的流程体系，企业则应该考虑上一套全新的系统。

　　就像企业追求基业常青的可持续发展理念一样，BPR和ERP的升级改造将在企业的生命周期中不断上演。

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