咨询方案对哪些内容需要信息化进行支持；哪些不依赖信息化就可以完成的；哪些需要在信息化实施前准备的三类问题进行了明确的界定。

　　业务流程重组后，软件商的实施队伍才进驻企业，逐个模块进行实施，并对咨询过程中提出的方案进行了客户化设计。

　　按照这种思路，企业和软件商的任务都非常明确，实施的针对性很强，成功的把握更大。

　　2、管理咨询方案制定了项目实施的具体要求,并且制定了实施信息化系统的量化目标。

　　例如，产品准时交货率、库存资金占用率、资金周转率等明确的业务目标在实现信息化后能够达到什么样的指标。

　　这就需要企业能够比较客观地评估企业的管理现状和未来的预期目标，这样才能给信息化实施确定一个标杆，才能谈得上实施的成功与否。

　　3、项目例会制度。

　　B公司和软件商制定了详细的项目实施计划，并确定了具体的阶段目标。根据这些计划和目标，进行严格的项目管理。

　　公司规定在项目实施期间，项目负责人（企业常务副总）每半个月召集一次ERP项目例会。

　　会上各业务部门汇报项目进度和遇到的问题，软件实施人员和部门负责人共同协商解决方案，企业各部门之间的关系由项目负责人协调。例会上确定的方案在下次例会时检查落实情况。并把ERP项目实施进度和成果与部门和相关人员的考核挂钩。

　　正是由于例会制度的坚持不懈的执行，使项目管理落到了实处，为项目成功提供了保证。

　　4、企业高层对项目的高度重视。

　　企业一把手多次亲自参加项目例会，掌握项目进度情况，拍板解决问题。项目得到整个高层团队以及各部门“一把手”的通力合作和支持。

　　这种支持不仅是口头上的、资金上的，或者是一时一事的支持，而是始终如一的关注和支持。

　　5、通过ERP项目实施发现企业新的管理需求。

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