误区之四：期望过高，以为流程重组可以解决一切问题

　　不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题，不切实际地期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性问题等等。承认罗马不是一天建成的，却奢望流程变革在一夜之间实现，变革的效益立即实现。不愿意接受在长期效益到来之前可能会发生的一些短期损失。没有解决企业战略性、技能性等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。

　　误区之五：管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整

　　仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎，或者流程本身基本维持现状，仅仅是把流程图画得更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度，仓促设计，匆匆放权，组织架构调整过大过激，而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上，造成混乱。

　　误区之六：缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识

　　合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。不少企业的领导者和管理层缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，有的完全听信外部咨询公司的安排，从信息技术而不是从业务出发，完全依据信息系统的需要重组业务流程，将业务流程等同于IT；有的将IT独立于业务流程之外看待，造成信息系统与业务流程的脱离，削弱了IT系统在业务流程中的重要作用。不了解依托IT技术与脱离IT而进行的流程变革，其方法与效能均有很大差别。

　　误区之七：忽略有效经营愿景与正确目标的制定

　　毫无疑问，制定企业目标和愿景是领导者责无旁贷的工作。它有利于企业明确方向，瞄准长远利益，确定明确的评价标准，有效地分配资金，推动各项工作顺利地向前发展。不少企业没有或不知如何正确确定或没有清晰地表达有效的经营愿景，导致了流程项目的失败。例如，有的国内企业管理层已经确定公司由产品经营全面转向资本经营，然而却启动了营销流程而不是财务与投资流程的改进。

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