文化

　　IT部门服务于企业战略，虽然处于企业内部，也要将其他部门视为客户。而所谓服务，远不只是服务态度的改进，更主要是服务观念的树立，因此在BPR过程中，文化变迁不可避免。

　　技术人员由于掌握其他业务人员所不掌握的知识与技能，容易被看作是解决问题的专家。随着IT人员从problemsolver到serviceprovider定位的改变，他们的工作更应当从被动地解决问题，转向主动地监控、预警与防范。

　　在ITIL中，很重要的一条是IT部门与业务部门签订SLA（ServiceLevelAgreement），SLA的签订一定程度上代表了IT部门定位的变化。

　　人员

　　IT经理可以思考以上两个问题，即IT部门BPR需要什么样的目标与文化，但是实际变化却需要每一个人来承担。因此，需要让每个人都心悦诚服接受变化。

　　运作

　　在流程运作过程中，一个非常重要的问题是，流程的各项指标必须是可测量的。因为，在流程持续改进的努力中，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。

　　目前，六个sigma的思想在IT部门的流程改进中开始得到认识与肯定。六个sigma所持的是一套DMAIC方法论，即Define（定义）、Measure（测量）、Analysis（分析）、Improvement（改进）、Control（控制），直至流程达到六个sigma的要求。

　　根据六个sigma的思想，首先要找出哪些是企业的关键业务流程（CTQ，CriticalToQuality），然后找出相关的IT业务流程（CTP，CriticalToProcess），定义测量对象，定义数据与信息来源，进行测量，以及之后的改进措施。

　　六个sigma被实践证明是一套行之有效的方法论，“可测量”在其中很重要。

　　组织再造

　　流程重组很难绕开组织再造，以下是组织再造中可能存在的一些问题。

　　贸然剧烈变革

　　也许很多IT部门存在众多问题，但并不一定意味着巨变，首先必须理解哪些是IT部门目前所关注的焦点。也许有些问题并非由组织结构而起，例如缺乏明确定义的IT服务流程。

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