假如不得不对IT部门进行较大变革，将这些变革分步骤、分阶段进行也不失为明智之举。也许这样将需要更多的时间。但是员工会更容易接受，也更能进行IT部门无缝、连续的变化。

　　东施效颦

　　成功的IT组织结构未必适合所有企业。

　　大多数组织变革专家都认为在组织结构方面并没有标准的最佳结构。IT部门结构不仅与企业规模、所在行业相关，也与企业业务、IT战略相关。业务和IT的战略决定了IT部门的目标，而IT部门的目标不仅需要合适的组织结构支撑，也需要资源、流程、预算来支撑。

　　忽略流程

　　流程与组织是水乳交融的关系。流程为何如此重要？简单说，如果没有定义正确的流程，那么再好的组织结构也不会带来所期望的变化。

　　流程可以整合组织中的不同团队，让团队中每个员工清楚地了解他们各自的职责以及彼此之间的关系，也有助于识别和控制每个员工的责任和功能角色，对IT部门的工作提供了质量控制的保证。

　　角色定义不清晰

　　组织设计需要定义关键工作流程，也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的描述，应当包括工作内容和职责、所需技能、不同的角色之间如何互动，以及客户与流程之间如何互动。组织再造时，定义清晰工作角色和工作内容相当重要。

　　忽略关键角色

　　在上述所有角色中，有一些是关键角色，例如各个流程的主管，组织设计时应该重点考虑这些关键角色。这些关键角色的定义往往反映了组织的独特性，并需要与业务目标相一致。

　　缺乏沟通计划

　　很多的组织再造失败，源于沟通不够或沟通失败。组织再造的过程中需要制定沟通计划，至少应当包括四个目标：共享信息、促进理解、阐述潜在问题、获取承诺。

　　缺乏实施计划

　　许多组织再造缺乏明确的步骤和日程规划。

　　一个实施计划至少应该包括在每一个阶段的变化、变化生效时间、变化之前与之后的相应措施、以及如何获得和分析各种反馈。

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