各大运营商在2004年的工作计划中，不约而同的将优化企业流程管理作为重要的工作内容。业务流程重组，在经历了2001年的“高潮年”之后，再次成为业内关注的热点。然而，涉及管理、文化、利益、技术等多方面的业务流程重组在为运营商带来提升服务质量和管理效益的同时，同样潜藏着巨大的风险，甚至成为一些企业的“滑铁卢”。

　　“暗礁”何在？

　　谈到业务流程重组，人们往往首先会想到“以客户为中心，以市场为导向”等鲜明的观点。似乎只要将眼睛盯着市场和客户，就能有效的实施BPR，然而，正是将业务流程重组简单化的观念，增加了业务流程重组的失败风险。

　　事实上，电信业务市场瞬息万变，对运营商的战略、市场、技术等各个方面都提出了很高的要求。在这种情况下，业务流程重组过程“暗礁”丛生。电信研究院政策研究所所长陈金桥对记者说：“高科技公司业务流程重组成功的案例并不多。其中原因在于，包括电信业在内的高科技产业竞争激烈，业务、市场的变化迅速。业务适应性等问题给电信运营业务流程重组带来了更大的挑战。”

　　2001年之后，一些国际电信咨询公司开始向中国电信运营业引入新的业务模式。中国电信运营商也就是从那个时候开始着手进行业务流程重组的。但是，一些业内人士认为，直到现在，业界对业务流程重组的一些基本问题的理解尚不清晰。

　　运营商开展业务流程重组，往往是因为受到上市、市场竞争等外部压力的驱使。在重组过程中，对业务流程中的“良性”因素和不良因素缺乏系统的分析，完全推翻重来的做法导致流程再造缺乏延续性。同时，BPR涉及人员利益变化，因此很容易产生人为阻力。理顺内部利益，是做好BPR的一大关键。

　　另外，一些运营商在实行BPR的过程中，还存在“技术一步到位，效果立竿见影”的误区。中太数据总经理王雪松对记者说：“业务流程本身就是在不断调整中的，不能指望通过引进一套系统软件，推行一次业务流程重组‘革命’，就能一劳永逸。”中国电信北京研究院经营研究室主任蔡小梅同样认为，指望借助一个系统，一次改造就实现运营管理的“戏剧性变革”并不实际，业务流程重组是一个不断发展的延续过程，就像吃补药，效果只能慢慢体现。

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