交接（hand-off）是不同活动参与者协调的手段，也是错误和延迟的根源，使得流程难于管理。有效地管理交接对流程的再设计至关重要，协调的管理比改善活动的效率更能提高流程的绩效。

　　恐惧和焦虑。参与者（员工，尤其是中层管理者）担心工作的变化会影响前程。

　　对变革的抵制。对流程变革的阻力似乎和期望从变革中得到的收益成比例。期望的收益越大，人们越可能抵制变革。

　　难以在考虑变革的同时处理日常工作。组织希望员工像往常一样工作的同时，能积极参与流程变革，创造性思考流程的再设计和实施变革。这往往是不现实的。

　　忘却比学习更困难。流程变革会改变旧的工作方式，员工会认为他们的专业技能和知识也会随之销蚀。

　　蔑视时尚。过多的概念和方法抄作，会使员工厌倦可能流行一时的技术。BPR会不会也是一个时髦的概念呢？

　　如何有效地管理BPR中人的问题？下面的提示和规则是有用的：

　　接受组织变革。流程管理是组织的一种综合变革，人的问题须考虑组织再设计、激励、再培训、实施战略和信息技术变革等多个方面。

　　建立共识。高级管理人员应向员工解释流程变革项目的必要性和重要性，减轻员工对变革的忧虑和担心，建立相互信任和催人进取的环境。

　　促进开放和不断地交流。流程变革的目标和结果需要清晰确定，同时在整个项目期间给人们直抒胸臆的机会。这种存在于员工、顾客、供应商、分销商和顾问的交流需要贯穿于整个项目期间。

　　合理计划，迅速行动。尽快经历过度期获得冲量，会激励员工持续努力取得流程变革项目的成功。尽管如此，进度还要合理安排，以便员工有足够的时间参与和学习。变革的速度也依赖组织的文化。

　　参与者的主人公意识。参与者的利益需要和流程变革项目统一起来，使他们真正负责项目。这并非意味着放任自流，而是创建一种鼓励创新和支持愿意承担难题的协同环境。在此种环境下，参与者共享项目责任、风险和回报。

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