在国内早期的MRPII时代，国内大多数管理软件厂商由于自身产品功能的限制，在软件实施过程中通常采用的是按客户个性化需求做项目的思路，往往是按客户需求定制软件产品，这种应用软件模式只能称之为业务流程的电算化与自动化，难以达到管理思想与管理模式上的大突破，也就失去了管理软件最核心的精髓部分，所以才会出现前面所提到的IT“悖论”。时至今日，国际国内的知名软件厂商的ERP产品功能已经相当成熟，产品内部蕴涵着各种先进科学的管理模式与管理流程，具体通过各种参数的不同配置来满足各个不同企业的需求。今天ERP软件的实施，重点工作已不再是过去的软件修改工作，更重要的是企业管理模式与业务流程的诊断与重组优化，也就是BPR所承担的工作，而最终通过ERP软件的支撑来固化这种业务流程重组后的成果。

　　另一方面，实施ERP的过程本身也是一种业务流程重组的过程，例如通过下面两图的对比可以看出，某企业在实施ERP系统前后生产计划流程所发生的根本性的转变。

　　

　　从该企业实施ERP软件前后生产计划编制模式可以看出，在实施ERP软件之前，计划编制是多个部门分工合作分散编制，综合计划处编制产品生产计划，产品计划下达到各部门以后，各部门分别编制各自计划：生产处编制自制零部件生产计划；供应处编制外购外协计划；而各车间根据生产处下达的零部件生产计划编制工序作业。这种计划模式下，需要大量的计划人员来编制各级生产计划，如果产品比较复杂零部件繁多，要编制出精确的生产计划非常困难，并且产品、零部件及工序三级计划之间的衔接不好。在实施了ERP系统以后，通过MRP运算，由生产计划部门集中编制产品、零部件及工序三级计划，而生产车间及外协采购部门变成了纯粹的执行部门，不再编制计划。所以在实施ERP系统以后，生产计划模式与流程必然要进行变革重组，相关组织机构与部门职责也必须要进行相应的调整，从而更好地体现ERP中计划模式的优越性。

上一篇 : 独立电商或将是电子商务的新未来             下一篇 : 板栗 “6个栗子等于1碗饭” 板栗吃多了易发