企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的。钱皮的力作《企业X再造》也是讲述的相似的道理。中国的企业，尤其是国有企业，很多都是虚胖的未成年人，单独很难参与市场竞争，即使通过流程再造做了些强筋壮骨的工作，在行业内的内耗中越难以真正成长，如果在行业内部能够基于BPR，推行行业流程重组，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。

　　离开行业，单就价值网络来说，无论与谁构建供应链关系，企业的融合度都是很关键的，一个能够快速吸引、融合、信任彼此的供应链才可能发挥1+1>2的作用。供应链在事实上已经演变为一种网络式的组织，这种组织中各个环节相互独立，彼此融合共生，企业间边界模糊。所以，在供应链或者行业之中，更应该注重对超越企业界限的共享流程的重新设计和规划，通过相互流程的实时交互和紧密一体化，拆除客户、生产商、供应商之间的界限，以流程驱动价值网络，形成整体的互相交融的产业流程或者供应链流程，为客户、供应商、生产商实时共享。

　　BPR属于企业内源型的组织创新，动力主要来自于企业自身的内在需求，可以解决内部的信息孤岛和资源孤岛问题。IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。

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