BPR的演变、兴起

　　在数年来的ERP建设中，CIO们最大的体会是失败的教训比成功的经验要多得多。面对失败的教训，众多企业开始把目光从产品、技术、软件转向企业自身存在的管理问题上，业务重组(BusinessProcessReengineering，简称BPR)被逐渐提到了日程上来。不管是局部优化，还是全局再造；也不管是重金聘请咨询公司，还是一把手亲自操刀设计，企业的BPR进行得不亦乐乎。本次调查显示，20家被调查的大型集团企业中，7家企业刚刚进行了BPR，6家企业正在做，6家企业正在调研并打算做，仅有南通醋酸纤维厂表示自己是一家完全按照外资企业业务架构建立的合资企业，业务流程已比较规范，因此不必要BPR。95%的企业为什么对BPR如此关注？他们的业务又是如何重组的？其经验和体会是什么？如何看待这种现象？

　　今年6月，光大证券百万元聘请国外咨询顾问为公司作了整体架构设计，顺利完成BPR。

　　同样时间，上海宝钢股份也刚刚完成业务重组，ERP随之成功上线；中国航空工业第一集团公司也悄悄地不惜重金做了BPR咨询，并拟订了一份明确的设计方案。

　　目前味邦集团、沈阳机床股份公司、本钢集团等也正酝酿启动ERP项目，而BPR正在实施中......

　　BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士MichaelHammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。

　　调查中，95%的被调查者认为BPR做不好，肯定会影响到以后的信息化。为什么95%的企业认为BPR这种纯粹的管理理念是信息化尤其是ERP建设最核心的内容？

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