其三是建立“面向市场的快速反应体系”。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。作为一家大型国有企业，本钢集团经过BPR咨询后决定建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。

　　山东阿胶集团的信息中心主任沈渴望也深有体会。山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，以往数据汇总到总部至少要半个多月才能做完，数据也不一定准确。通过对面向市场经营管理的学习、认识，总部立刻上马ERP系统。现在通过系统，总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目。

　　其四是破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的“扯皮”、“踢皮球”现象。据光大证券信息技术部高级经理徐农介绍，重组后光大证券的各个部门不再是上、下级关系，而是单纯按照流程走的平等级别。每个岗位按照业务需要设计，每年每个岗位需要竞争上岗，而且上岗人员的业绩全部归零，明确分配一定的权利和责任，责任与经济效益直接挂钩。业务运转完全在网上按照流程走。目前机关人员比重组前精简了许多，每个人的工作负荷比以前饱满，责、权、利明确。以往拖很长时间才能办完的事情，现在立刻就能在网上解决。

　　实施的弹性策略

　　谈起业务重组中的经验和体会，众CIO百感交集。业务重组意味着权力和利益的重新分配，必定会冲击许多人的利益，遭到很多人的反对，而且最大的阻力不是来自下层业务人员，而是来自中层领导。

　　95%的企业信息主管表示，实际上业务重组是管理层的事，只有管理层重视了，才能顺利推动。而曾经是黑龙江龙迪集团人力资源部主任，现任集团总经理的赵洪俊对此有更深的感悟：领导层重视的确很重要，但更重要的是管理层要对此有深刻的认识。如果只重视，而认识不到业务重组的必要，或不理解为什么要这样重组，势必影响执行的决心和力度，半途而废的现象在很多企业已经发生过。

上一篇 : 中国企业家都应该补上危机公关这一课             下一篇 : 切菜机 切菜机哪个牌子的好用？切菜机选购