而当时的龙迪集团有一个规定：谁阻碍了ERP项目实施，就撤谁的职。有了这张王牌，当初时为人力资源部主任的赵洪俊便抱着破釜沉舟的想法开始实施，聘请了当时的汉普咨询公司来做业务重组，并选择了一家具有较高管理起点的软件对企业进行脱胎换骨的改造。

　　随着系统的成功上线，赵洪俊也从部门主任提升为副总经理，随后又提升为总经理。面对今天已经走上规范管理轨道的龙迪集团，赵洪俊认为：“信息化必须一鼓作气，不能瞻前顾后，不能反复。成败只有一次机会。”

　　与龙迪集团的大刀阔斧相比，更多企业赞成从局部优化开始，渐进地推动BPR。大连机车车辆厂的信息中心主任关洪志就正在实践着“农村包围城市”的BPR策略。关洪志认为业务重组要慢慢来，尤其是国有企业。作为一家制造企业，大连机车车辆厂最大的成本是生产，而且对生产部门的流程优化和流程改造的阻力较小。因此，业务改造首先从产品研发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，等有了效果，领导自然会对信息化有所认识。基础数据有了，人们的观念转变了，深层次的改造和全局的业务重组自然就很容易启动。

　　对国内企业来说，BPR不是一件简单的事，但却是不得不为之的事。BPR不仅需要借助一定的技术平台来实现，还需要讲究策略，讲究方法。不管怎么样，当今国内企业纷纷把目光转向重组，转向管理，从对IT技术的完全依赖，到从自身找问题的思路转变，表明了企业在信息化上的成熟和理性。

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