无论什么信息系统，无论哪个流程，人都是不可缺少的“环节”。如果流程不是围绕人，而是围绕机器、网络来设计的话，最终人就会淹没在大量“自动化的流程”中，其实是“跟着软件流程走，而不是跟着优化了的业务流程走了”。

　　做“事务”的主人，是Kun先生应付混乱流程的忠告。计算机中的事务列表和塞满信箱的会议通知、电子邮件，需要服从经理们对事物重要性、紧迫性的自主安排，而不是被动接受。

　　价值蕴藏在流程之间

　　流程成为众多管理学大师和顶级CEO们关注的焦点，是近10年才逐渐显现出生命力的事情。

　　汇集了德鲁克（Drucker）、哈默（Hammer）、钱皮（Champy）等人富有真知灼见的著作《管理的变革》（JamesChampy，NitinNohria编，1998），由哈佛商学院收录在《哈佛管理经典丛书》中，几乎全部文章都围绕着“改造工作流程，成功制定战略”的主题。

　　简单说，流程就是做事的顺序。达文波特给出的定义是：企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。

　　这个定义的要点在于，它指出了“流程”必须有“时间控制”，即明确的开始和终结；同时，流程必须有明确的预期和对结果的度量，即“明确的输入和输出”。

　　表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。实际流程中呈现出来的是人员、物资（物料）和资金的流动；但信息化企业需要更加留意的，却是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”。知识流和信息流，才是企业资源的价值体现。

　　不同部门、不同人员、企业内外的合作，就是检验流程是否完整、有效的试金石。因此说，流程—作为活动的组合，实际上是价值链传递的有效通道。

　　史密斯克莱因.比坎姆公司（制药行业）的总经理让.莱施利说，“是客户彻底改变了我们”。过去，比坎姆公司有4项各自独立的业务—制药、大众医疗保健、兽医和临床实验室。从1995年起，公司决定集中精力在三个主要领域：医疗服务、医疗管理和医疗保险。莱施利的看法是：每个领域都是由一系列工作流程组成，推动着医疗卫生系统的发展。

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