从提出理念到现在，BPR仍然在一个神秘的怪圈里踯躅不前，这多少让那些BPR的鼓吹者有些沮丧。从根本上说，BPR的初衷是要为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，最终使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而理念的极端化与实际状况的冲突，导致了BPR始终无法真正发挥其预想中的作用。

　　BPR将业务流程的改造作为关注的中心，企图对现有的业务流程进行再思考和再设计，充分利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　但是目前的BPR模型都显得过于理想化，按照BPR的缔造者Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改善”。

　　这使“彻底的再设计”成为许多企业在实行企业流程重组时坚持的原则，但这也恰恰成为BPR最终失败的深层次原因。对于企业来说，多年的运营实践过程已经使他们搭建起了一个程式化的工作流程，而革命性的变革很可能造成企业的不适应，反而激化了原有系统中的矛盾，形成不尽人意的反效果。

　　电信企业的应对策略

　　随着时间的推移，众多行业用户已经开始意识到这个问题，开始了从量变到质变的摸索过程。以电信行业为例，随着通讯手段的复杂性日益增强，原有的管理模式和系统架构显然已经不再适应迅猛发展的现状，这驱使电信企业早在几年前就开始推动BPR理念，以求找到一个解决以上问题的对策。但是BPR依旧让具有丰富市场经验和先进技术的企业们碰得头破血流。

　　其实企业并不总是需要进行彻底的重建，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。对于一个成功的BPR来说，它通常是在企业面临生存危机，员工积极配合，并且竞争对手也处在重建时期等条件下，集中各方面力量同心协力的结果，这显然与目前电信企业的现状并不吻合，因此也就无法形成针对性的重组方案。

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