从某些程度而言，这种机构安排并不值得大惊小怪。但我们有必要牢记，只有专业人员共享信息、协同合作，组织才能实现其最终目标，无论是生产别针、打击恐怖主义还是向洪水灾民提供援助。按照管理学术语，工作主要由各职能部门完成，但价值是通过“跨职能部门流程”提供给客户的。举例来说，订单从销售部门、生产部门、交付部门再到财务部门的流程，就是跨职能流程。

　　企业高级主管目前已对“各自为政现象”感到忧虑，因为缺乏合作导致的成本正在上升。在全球经济竞争日渐激烈的情况下，各行业企业年复一年地面临着提高效率的压力。容易削减的成本已经削减完毕。取得新的进展需要从基本原理着手重新设计产品和流程，这只有在所有部门协调一致参与其中的情况下才能实现。

　　索尼和摩根士丹利等拥有多个分部的大型公司，面临着在不同的业务部门之间寻找交叉销售机会和协同效应的更大挑战。如果不是为了实现规模经济效应，同一家公司拥有多个业务部门还有什么意义吗？

　　公共部门也无法摆脱这些压力。政府不愿加征税收，但选举人却要求公共部门提高服务标准，唯一的解决方案是：提高公共服务的效率，方式是使政府各部门开展更有效的协作，即英国首相布莱尔(TonyBlair)喜欢说的“协作政府”(joined-upgovernment)。

　　同时，在公共部门和私人部门，外包和协作的兴起使善于与他人协作的组织获得了潜在竞争优势。长于第一时间杜撰时髦词汇的公司战略学究们，将这一优势称为“关系资本”(relationalcapital)。内部不同部门各自为政、内斗不断的组织无疑是糟糕的合作伙伴。你尽可以把这句话看作无稽之谈。但美国企业界管理层已经在认真考虑这一理念。

　　既然“各自为政现象”是如此的一大弊病，那它为何难以消除？因为这种现象和病毒一样，都是自然生成的。你不妨试一试：让任何一群有着正常防范心理、缺乏安全感的人们合作从事一个项目，然后你站在一旁，静观“各自为政现象”的出现。我们的这种由复杂的大型组织构成的社会就是滋生“各自为政现象”的理想温床。

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