看一看技术在什么地方不能发挥作用，我们就会明白企业文化的重要性所在。以尖锐(GenRad)———一家在线自动测试机生产厂家为例(他们现在已经并入美国泰瑞达公司)。到2000年为止，尖锐已经投入了上百万美元在它从SAP引进的CRM系统，但是，经过10多位工程师的调试，系统始终运行不畅。

　　无奈之下，J.D.Edwards软件公司的CEO鲍勃·达特诺斯亲自跑到仓库中去察看是什么原因导致产品不能在第一时间被运出车间———这是公司发展最根源的瓶颈。“结果我发现是默特尔，她已经为公司服务了37年，但是她并不采用我们新引进的软件，而是继续使用手写的存货纪录和卡片”。鲍勃感叹道:“仅仅因为默特尔没有使用SAP，所以系统就不能运行，看样子，公司的某些观念和运作模式必须改变。”

　　信息网络给我们的另外一个教训是，变化对于新的较小规模的企业而言，比成熟企业来得容易。以网络为基础的信息技术在19世纪末期开始吸引企业的注意。至少在最初的一段时间，几乎所有成功的技术实施都处于起步阶段。他们没有过时的计算机或者因循守旧的客户，而且，他们没有默特尔这样的员工。而现在，这些技术在成熟的等级森严、管理僵化的美国式公司中发挥作用，遇到的阻力超乎想象。

　　因此，企业文化这时显得尤为重要。正确的企业文化不仅仅迎接变革，而且鼓励管理者设立合理明确的目标。“我们经常问这样一个问题，这些新技术是如何降低成本的。如果不能，我们为什么要这样做。这是一个简单的追逐金钱的游戏。”通用塑料的福斯说道。

　　打动了CIO的心

　　在GE，这样的信条贯穿于大大小小的项目。GE的通用网络服务公司负责和GE进行交易的36000个供应商的供应系统。在2000年和2001年，这个系统网上进行了共计25000次、价值200亿美元的交易，成为全球最大的互联网交易平台。

　　然而，仅仅这些还不能打动GE的CIO盖瑞·里尔，他所看重的是成本的节约。在过去的两年中，由于供应商降低价格以招揽GE的生意，使得GE的获取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通过网上交易，他们节省了65000万美元。

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