每个企业都有其特殊性，对于管理信息化都会有一些特殊要求。进行战略思考就可以发现这些特殊要求，正确地处理需求。而不是管理信息化过程中人云亦云，盲目地照搬照抄其它企业的成功经验。

　　在管理信息化之前进行战略思考不可能由单一部门完成，需要有包括IT、市场、销售、研发、物流、生产等在内的各个部门参加。这样才能有血有肉地识别到企业的特殊需求，确立最适合企业的发展战略。最容易犯的错误就是把管理信息化看成是IT部门一个部门的工作，将管理信息化之前进行战略思考交给IT部门来完成。这种做法的结果是苦了IT部门，害了企业。

　　进行战略思考就是要确立管理信息化的最根本的目标，或者叫做愿景，为整个信息化过程指明方向。

　　再造业务流程

　　管理信息化实质上就是使用信息技术改造企业的信息系统。信息系统的改变要求引起运作系统也作出相应的改变，这样信息技术才能在管理方面充分发挥作用。业务流程再造就改变企业的运作系统。业务流程是企业办事的程序、做事的方式。在管理信息化之前，企业的流程往往不是在经过深思熟虑之后设计出来的，而是在实际操作中自然形成的。其中存在许多不必要的环节和相互矛盾的地方，日常运作中出现的许多问题--包括部门间的冲突，办事效率低下，工作质量差等--都与业务流程的结构问题有着直接的关系。为了有效地利用信息技术提升企业管理的水平，管理信息化首先需要对业务流程进行再造。业务流程再造就是要对这些自然形成的流程进行评估和分析，发现其中的问题，并且结合信息技术对流程进行改进，使之变得更为合理和有效。

　　业务流程中的问题分为两类。一类是由流程的自然形成过程所造成的。在流程的自然形成过程中，没有跨部门的团队对流程进行思考，每个部门各自为阵地制订出本部门的流程。这样形成的流程有两个重要的缺陷：重复劳动和串行作业。重复劳动是指某些工作被多个部门重复进行。例如，同一客户的基本情况，销售部录入一次，财务部还录入一次，两个部门个有一个客户基本情况记录。串行作业是指在完成需要多部门合作的工作时，一个部门把一个阶段的任务完成之后，把工作转交给下一个部门，部门之间很少沟通。上下游部门之间就象是隔着一堵墙，一个部门工作完成之后，就把工作成果越过墙头扔给下一个部门。下一个部门如果发现有问题，又越过墙头扔回给上一个部门。例如，新产品开发中，设计部门单独进行设计，设计完成后，把图纸交给生产部。生产部说现有的设备和工艺做不出来，把图纸退回设计部门，要求更改设计。设计部门根据生产部的意见进行了修改，生产部接受了新的方案，并且着手组织在试生产。但是，当生产部通知采购部门采购原材料时，采购部门说有一种原材料最近开始短缺，要求修改设计。

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