这流程的一类问题，与信息系统关系不大，解决这类问题不怎么会受技术的限制。流程的另一类问题则是因为技术限制所造成的，它们的解决需要信息技术的支持。

　　例如，某家电企业在全国有多个销售中心，每个中心负责若干个销售点。销售点上的每一笔交易都由营业员记在本子上，然后汇总起来汇报给销售中心。因为品种多、流量大，营业员只能每周向销售中心汇报一次，销售中心只能每月将所在地的销售情况汇总向总部汇报一次。由于缺乏及时的库存信息，为了保证不断货，各销售中心不得不备有很高的库存量，销售点上也有许多存货。公司在库存上压了大量的资金。这个问题解决的解决办法就是将各个销售点的信息汇总和传输自动化。这就需要使用信息技术。

　　对业务流程的再造需要结合信息技术进行，需要考虑信息技术为管理的提升所带来的技术可能性。如果业务流程再造不同信息技术结合，其结果将是用电脑模拟手工，就如同买辆宝马车去跑牛车道。

　　调整组织机构

　　组织机构是为业务流程服务的。如果说业务流程是解决的如何做事的问题，那么组织机构解决的是谁干什么的问题，换句话说，就是分工的问题。做事的方式与分工是不可分的。同样的流程，如果没有相应的组织机构与之匹配，流程就不能有效地执行。

　　例如，在生产汽车塑料零件的公司中，新产品开发流程中的主要步骤是：根据客户提供的产品图纸设计摸具?制造摸具?生产样件?根据样件修改摸具。这需要摸具设计和摸具制造的两方面力量密切配合。但在某公司，这两方面的力量被分到了两个不同的部门：产品部和摸具制造部。新产品开发的全过程由产品部的产品工程师负责。摸具制造部只负责制造摸具和根据产品工程师的要求修改摸具。结果是同摸具部的沟通让产品工程师吃尽了苦头。新产品开发周期长、费用高。后来这家公司根据一家知名的咨询公司的建议，将这两个部门合并成为一个。新产品开发的效率大大提高。

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