办公自动化的应用，不仅整合了办公管理流程，规避了那时已经出现的管理发散性风险，也培养了各级管理者的信息化意识：用流程的观念去思考自己的业务，从而明确提出信息化需求。据王永强介绍，经过半年的应用，2002年初，信息公司就接到两三百个信息化需求，让他们应接不暇。各个部门主动求变，海航信息化建设局面打开了。

　　有经验的人知道，做信息系统设计，一定要强调流程的稳定性。但是在海航，稳定是相对的，变化是经常的。不仅10年创业是这样，今后还将是这样。从2003年开始，他们的机队规模还要以每年至少30架的数量扩充。应对这样的情形，海航信息化选择了平台模式。之所以采用平台而不是人们习惯的系统，按照何海燕的解释，就是因为平台对系统的变化适应性较好，因此，可以简单地实现对老系统的集成和新系统的挂接。同时，利用平台技术可以实现流程动态配置，因此，如果组织或业务结构有变化，在平台中只要更改相关流程配置就可，这就是他们在办公流程尚没定型时，敢于架构办公平台的原因。这种柔性是一般系统所不具备的。

　　海航平台是以其业务板块为主线设计的。每个平台的设计，都参照了国际标准业务流程和国内实际可行度。比如设计飞行网平台时，他们先跳出集团的圈子，从世界范围来考察，飞行业务应该包括哪几块，每块最具竞争力的实现途径有哪些，然后他们再考虑国内现状以及发展趋势，最终决定了涵盖飞行准备、航班签派、飞行安全等的飞行支持平台。

　　每建成的一个平台，就是一个相关业务的标准。通过这些标准，去整合所有资源，实现统一管理。

　　航班“大运行”就是这样被整合起来的。从2002年10月27日开始，原来散落在集团内各家航空公司的飞行资源，如航行、调度、航班、维修、机组、航线、航班代码等全部按照飞行网的标准，被集中在飞行网平台上，然后再按照整体效益最大化的原则实行飞行调度统一管理。由于各个航空公司的独立核算性质，所有相关费用最终会分解到各家账上。

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