基于标准的内容资源组合好后，业务模式的整合就是在平台上为被整合企业设立一个账号，分配一些权限。共享一个平台，所有的用户都开始遵循一个模式说话，时间一长，他们就从工作习惯到意识形态都受到了同化。王永强介绍，当年长安航空公司被重组后，集团派去的一把手所做的第一件事，就是购置80台电脑，登录集团操作平台。而重组之前，长安航空仅有30台电脑，信息化一片苍白。但是，就是这个从前信息化意识淡薄的公司，也在2002年实行大运行时，自然而然地与集团规范化流程融为一体。王永强指出，这就是信息平台的功劳。这两年，集团就是通过平台，不断地向对方灌输海航的成功经验，转变他们的工作习惯和思维方法。因此，王永强认为，信息平台在实现全面整合中起到70%的决定作用。

　　为了对所有平台集中管理，为了集团用户应用方便，海航已经将大部分平台整合到其称为E网的门户上，2003年1月，基于Microsoft.NET的E网正式开通，几乎所有的业务都可以在上面碰头，结束了原来有些板块“老死不相往来”的闭塞状况，海航倡导的企业文化，也从这里向每个角落渗透。

　　现在，通过E网，海航全国范围内的文件会签最短只需要三分钟；通过飞行业务平台，可以将飞行员的年飞行时间提高到990小时（国家规定年飞行时间不得超过1000小时），通过航材统一管理，可以节省备件库存成本几百万美元等。而且，通过E网，陈峰、王健可以放心地坐阵国外，遥控集团。

　　追求低成本----整合的成绩只能说明信息化的一个方面，在海航高层的价值观里，评价信息化的优劣，还要看其成本。“成本越低越好”，陈峰经常有意无意地调侃。

　　在信息化的投资上，虽然有海航信息化“司令部”的掌控，但是陈峰也没有袖手旁观，“我是山西人，我每花一分钱都一定要弄清楚。”因此，王永强如果不能把信息化的投资故事“说圆”了，就不能在陈峰那里过关。在陈峰的眼里，信息化是自己的事情，管理者应该知道自己的管理模式和信息流程，应该可以挑选最适合自己的模式，绝对不能听从厂商们的诱惑，盲目投资，买一堆不适用的东西。为了杜绝重复投资或滥投资，他还规定，集团任何单位不得擅自购买任何IT设备，即便是一台打印机也不行，集团的IT设备采购，必须由信息化“司令部”统一控制。

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