信息系统在海航高速整合的过程中，起到了至关重要的尖兵作用。

　　成本越低越好”，这已经成为陈峰的口头禅----在海航集团有限公司（简称海航）内，每个管理者都非常熟悉一句警言：“没有种不好的庄稼，只有不会种庄稼的农民。”传说中，一位老实的农民，种下一粒种子，收获10粒，他就通过种5粒吃5粒的循环方式解决温饱；而另一位聪明者，等到种子种下，小苗长出时，就告诉别人：“我这里将能收获10粒种子，我把其中的8粒卖给你，但你必须先预支一部分费用。”拿着这些钱，这个聪明者马上又买了种子种上……

　　海航走的就是聪明者的玩法。1993年，他们凭借最初1000万元人民币启动资金，一粒价值不抵一个飞机翅膀的种子，收获了2002年底固定资产300亿元人民币，拥有78架飞机、500条航线的“国内第四大航空集团公司”的成果。而且，他们还计划在2006年，以200架飞机的规模跻身“亚洲一流航空公司”行列，在2008年，“作为中国优秀航空品牌，提升世界知名度”。

　　海航的快速发展在业界是闻名的。作为地方航空公司，海航人知道“当他们的变化速度小于整个民航业变化速度时，他们就面临着被淘汰的危险”。因此，2000年8月，在三大集团重组的风声中，海航开始了自己的超速行动。短短的八九个月时间，他们先后将海口美兰机场、长安航空公司、新华航空公司以及山西航空公司等收归名下。2001年1月1日，他们组建了海航集团，开始了他们以航空运输为主业，包括航空、机场、酒店、旅游等7大板块的产业链锻造过程。

　　显然，打造这样的产业链，整合是绕不过去的第一关。如果不能以最快的速度，把散落在全国的几十个子公司按照最佳组合归类于7大板块，并攥成一个拳头出击，那么一盘散沙状的海航就无法通过购并实现强大，获得与民航三大集团分庭抗礼的能力和机会。而要实现下至业务模式的优化重组，上至企业文化、管理模式的融合，那种从思想到模式按部就班、四平八稳进行统一的惯常方法，显然是不适用的。为了争取时间和效率，他们提出了创新思路：用信息化驱动集团管理意识的变革，通过搭建信息化平台，引导大家各就各位。

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