还有业务流程的不合理。业务处理流程的设置不是从方便客户出发的，虽然银行希望能给客户提供更多的服务，但在实际工作中往往缺乏整体考虑，客户要享受新的服务必须经过繁杂的手续。

　　5．员工的问题

　　《财富》杂志2004年公布的2003年度500强中，我国国有四大商业银行都在列，排名最低的农行位列413，却是全球雇员最多的银行。全球雇员最多的银行中，农行、工行、建行位列三甲，在中行之前还有美国的花旗集团和英国的汇丰控股。从人均利润上看，我国四大银行无可置疑地占居了倒数四位，即使四大行中人均利润最高的中国银行也还不到倒数第五位的巴西银行的一半。另外，2004年中国人民银行营业管理部撰写的《北京中外资商业银行竞争力比较调研报告》也显示四大国有银行的竞争力也占居了倒数四位。综合竞争能力的不足，员工是其中一个重要的因素。

　　员工的问题体现在两个方面:素质和观念。

　　业务人员不知道客户要什么。一些直接面对客户的基层业务人员由于工作内容单一无法理解客户的需求，客户经理知道客户的需求，但不能从业务上正确描述。一些业务管理人员又脱离实际，无法收集与正确理解客户的需求。实施CRM系统，对客户经理的素质要求更高，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。[3][4][下一页]

　　科技人员不知道能提供什么。数据大集中后，省市级行的技术人员由于不了解集中后的数据结构与逻辑，面对业务需求，无所适从，更不能主动提供服务。

　　实施CRM，必然会对现在的一些东西改革。实现一对一服务，必须增加一线服务人员，那些在机关的管理人员愿意充实到一线吗？机构扁平化之后，原来的那些业务人员、管理人员怎么安排？业务流程化之后，对客户经理考核数字化之后，管理人员的管理权威又如何体现？各级、各类员工的观念必须改变。

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