不是所有的公司都需要这样剧烈的战略调整才能开始CRM，你可能会这么想。对，那么这个案例是怎样的呢？中国电信，一个国有企业的庞然大物，已经做出了很大的努力来适应市场的变化。客户资料和个性化的服务信息已经得到了高层和中层管理者的重视。祝贺你！你不需要担心战略的部分了。很好的开端。现在你发现由于长期的垄断，该公司的销售人员几乎只是坐等客户的电话打进。而且，整个公司只有10个销售人员，这是因为很长时间以来他们不需要考虑如何吸引正确的客户。重建销售团队，培训他们更加主动。一切看起来都很合乎情理，直至，三个月之后，你发现整个销售小组仍然没有到岗。结构性的调整从来都不容易做到。

　　我知道这听起来都有些令人泄气。我之所以要分享这些，是因为我不想看到其他人再重复这些错误。客户关系管理是一个好的理念。在中国没有人预测到它的推广如此之快。ERP和CRM是IT媒体上被重复最多的两个缩写词。CRM是被需要的。就是要实现它看起来有些困难。我对这一两难问题的回答是：变化是可以创造出来的，不过不是巨变，而是一点一点的渐变。上述案例皆是我为了获得这个答案所经历的教训。

　　不要从一个全新的战略或者不一样的组织结构图开始。从那些与客户最相关的流程开始。不要从大处开始，从那些可以获得“快速赢分”的细节开始。不要从那些与所有部门相关的庞大计划开始，从一个看起来可能较小，但范围清晰界定了的项目开始。这里是一些例子。

　　在网通，TurboCRM的实施小组在进行最初的CRM改进时将关注点放在了对大客户的销售自动化过程中，而不是对成千上万的IP电话卡客户进行分析。经过针对大客户的流程设计，从潜在客户中寻找最有可能的大客户，然后是全套的联络过程直至消费协议的签署，然后保证大客户可以得到“首问负责制”的超级服务。如果实际的应收款数字发生变化，任何的非预期的消费行为变化都会被捕捉到。最重要的客户关系的确改进了，其结果可以被量化：增加的潜在客户数；新增的大客户数量，销售预测和流失率。可能有人会说这仅仅是一个点对点的CRM解决方案，而不是一个整合的一揽子计划，不过，嘿，这是一个每天都可以工作而且每时每刻在创造真实结果的系统。还有比展示一个真实的示范案例更鼓舞人心的吗？从另一个方面来说，在超过30个省份复制这样的一个经过检验的解决方案，这个决定比起要开始一个全套“客户中心”的战略设计要简单的多，而如果这样的拷贝成功的话，这就远远不只是一个点对点解决方案了。

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