在清华同方，对CRM项目的最终期望是为其22个事业部创建一个整合的数据库以便内部资源的共享。在这里，我们还是没有从一个庞大的客户家指定一伙数据挖掘开始。我们是从来个事业部的客户数据信息收集开始。然后八位项目成为开始他们艰苦但是卓有成效的国作，在其他的20个事业部分发标准的数据收集离别，为填写这些信息设定时间。在六个月里，我们获得了客户、渠道和合同的第一手资料。在该公司第一次我们可以坐下来，从数据中进行分析有哪些资源可以共享，多少重复的工作可以被减轻。在项目完成的时候，管理团队可以有一个完整的销售漏斗总览，并可以了解到每个细节。剩下的改变就变得简单直接了。数据收集成为推动流程重组的重要方面因为可被表现的数据是CRM能够带来价值的最好证明。

　　现在我们回过来看看CRM的冰山。我同意对一个企业来说，尤其是那些运转得还不错的企业，要成为一个“以客户为中心”的组织，从战略决策到数据准备，要带来变化是不容易的，要持续变化更是困难。“冰山”的任何一层都可能成为很大的障碍，并使整个小组感觉受挫。要么是整个项目成为徒劳，要么就是让梦想成真的过程变得令人怀疑。当你看起来是在用一根蜡烛来荣华整个冰山的时候，可以问问你自己：如果我们不从大处开始会怎么样？相应的，我们可以从简单的数据收集和岩石你所获得的资料开始。

　　部分的流程改变也可以是一个好的开始。着重于提升对大客户的服务或者更好地受到应收账款。这样做，就好像在冰山上开辟出了一些小洞，通常，当球开始滚动的时候，你会发现你和你的小组已经获得了足够的信任来进行战略性的部分调整，因为此时这看起来比较合理和实际了。我们的经验是在一个企业开始运行系统的6个月之后，他们会希望看到还有它还能带来什么其它的变化。这可能是你开始进行持续改进的演示的最佳时机，这也许就会包括战略性改变。

　　船长曾经说过，当冰山上出现小洞的时候，他们就会成为“小太阳”，冰山融化的速度往往会超过想象。这条经验并不仅仅适用于航海。

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