“我们的工作就是创造变化。”自从我作为一名职业的咨询顾问工作的第一天，这就是一个清晰阐明的目标。感谢来自不同国家的优秀的同事们，他们给我树立了很好的榜样，一个优秀的咨询顾问能够为客户创造变化。这也是现在我带领着我的团队每天在做的事情。但是，如何评估这些变化？多少变化是足够的？对于客户关系管理的实施来说，哪些才是预期的变化？

　　相信我，自从1999年，我开始在中国企业中进行CRM实践以来，我一直在考虑如何带来惊人的变化。我的第一想法是从战略开始，这是所有的MBA课程都会教给学员的。CRM是一项管理变革，技术手段仅仅是其中的一部分或是实现的工具。公司的领导人需要建立一个“以客户为中心的组织”来为CRM技术手段奠定基础。一旦树立了“客户策略”，我们就能够把变化推进到重新划分组织机构，然后重建流程。只有这些都具备了之后，CRM技术工具才能够把360度的客户体验在e-时代的美妙作用展现出来。

　　事实是这种理论上的变革顺序是注定要失败的。让我们从这样一个故事开始吧：在12年中一家计算机制造商依靠发展和培训了逾万的代理成为了中国的成功企业。每个月，它可以售出218,000台电脑给家用客户，这大约占市场份额的30.2%。既然代理商是最后的“客户接触点”，这意味着这家制造商不可能获得这每月递增的218,000客户名单和地址。也就没有（或者只有太多的）客户来管理。好吧。在研究了戴尔的案例之后，聪明的你做了一个50页的幻灯片来说明“以客户为中心”的战略，企图向该企业的决策人推荐直销的商业模型，这就是你的CRM改变的第一步骤。开始讲演5分钟后，你听到：“请证明你的模型是可行的，然后再来。”好吧，让我们来算算账。这个时候你发现，即便只是在纸面上，你需要制定无数的假设条件来让这个“直销模式”真正可以运转起来。你不知道那些代理们如果听到了你的想法会做何种反应。当你在制定超过百人的在线电话销售人员的培训计划的时候，你被问到，该企业的竞争对手们会如何做。即使大部分的听众都喜欢那个戴尔的故事，在你内心深处，你已明白这种“战略调整的努力”最多能成为一场MBA的小组讨论，而且，你的得分不高。

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