在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。其CIONirajPatel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。)

　　对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。”

　　新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。“这很不好。”Patel说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。我们的CRM系统经过这样的‘大修’后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。”

　　更糟糕的是，PwC建议GMACCM应试着采用效率更高、成本更低的自动应答系统来回答尽量多的客户询问。于是，GMACCM安装了一套复杂的语音应答系统。“设备运转起来后，我们发现99%的客户直接按零选择和人工坐席直接交谈。”Lipson说：“尽管个人银行的客户愿意在电话上按一长串数字查询账户信息，可当他咨询商业贷款时，却不愿意这么做。”

　　“在最初的几个月里，我们2万个客户中的大多数给我们打电话时，疯狂按零退出。”Lipson说：“竞争对手甚至将此作为攻击我们营销工具的由头。”在估计由此带来的损失时，他说：“很多。我们惹恼了客户，他们不愿意继续同我们做业务；内部抱怨也很多，借贷部的员工说他们丢失生意是因为客户对我们的服务不满意。”GMACCM的新CRM系统带来的损失比收益更多，Lipson必须对刚“大修”过的系统再次进行“大修”。

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