大部分应该投入到CRM上的预算被挪用到更大的ERP项目中去了。这个项目用统一的平台取代了康宁原来200个各不相同的计算机系统，以支撑全球各地不同业务部门的运作。ERP项目持续了7年，花费2800万美元。

　　“攘外必先安内，你得先把内部流程做到位，运作得可靠有效后，才能考虑终端客户方面的自动化。”康宁公司现任CIODavidJohns说。“所有精力都放在核心业务系统上了，此时CRM没有优先性。”康宁前市场总监SteveSmoot说。

　　Johns认为，CRM的鼓吹者确实有好的意愿，“但他们把马车放在马前面了，尤其是想用CRM在网上和客户做生意。”不过，他也承认，康宁应该更关注客户需求，而不能只埋头让内部流程运转得更好。

　　“如果可以从头再来的话，我们会花更多的时间研究客户，然后从那儿再回到公司内部事务。”DiamondCluster国际管理咨询公司副总裁JohnSviokia说。“CRM项目应该从深入研究顾客、发现他们最看重的需求开始。这项工作涉及到整个公司业务的设计，优秀的公司都明白这一点。”

　　2001年年中，康宁的ERP项目成功完成，它开始在互联网上从叫做“居家专家”的家庭服务产品开始实施客户事务处理项目。但它已经错失了很多时间，一位帮助过康宁公司的CRM倡导者说：“对康宁公司而言，我已经无法估计在六七年中没有实施CRM的损失是多少。”

　　技术困境

　　帕尔修斯(Perseus)公司很早就意识到了CRM的重要性，因为它是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COOJeffHenning说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”

　　1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与技术支持部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEORichardNadler决定购买Epicor公司的CRM模块——Clientele。

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