对于CEO而言，在2004年到2005年期间，他们面临的棘手问题也不少：由于缺乏对来自技术的过度投资而损失的价值的感知不灵敏将导致组织再一次重新根据自己的商业策略安排自己的CRM部署，这对企业而言是十分不利的。

　　与此同时，原来遗留下来的应用软件也将接近生命周期的尽头，促使组织不得不把CRM的基础构架升级为新一代的构架。到2006年时，CRM的转型将逐渐成为主流组织的战略，通过行业特殊产品、面向服务的基础架构、集成框架及其相互关联的价值主张，将使得该战略得到进一步有力的支持。相应的，名列全球2000强的组织中将有15%的组织将逐步结束端状态的CRM，进而成功转型为把客户生命周期管理融入到他们的商业实践中的一种形式。对于客户关系管理，即CRM中的这一新趋势和新动向，CEO们必须要有清楚的认识和积极的响应措施。

　　之所以要把CRM的思想贯彻到企业应用策略中去，主要是因为：在每一次的交互过程中，客户的体验对于企业将来的利润和收益都是要起一定作用和影响的，而体验的优化是可以确保跨渠道和跨市场营销的。媒体又加强了组织基本的价值主张与不同业务之间的联系。

　　作为一个组织，它要考虑到如何最好地利用客户实现客户关系管理，它应把客户作为管理设计的出发点，虽然不是所有的客户都要一视同仁地来对待，但是每一个客户的体验必须要被优化处理（这里所说的“优化”不是指一定要达到“最大化”的效果）。这里所指的“优化”的概念我们称之为“客户体验优化”（CustomerExperienceOptimization）或者也可以认为它代表的是一种把业务和技术策略的实施细恰当地节融入到客户群体中的CEO模式，这种模式的本质强调的是客户处理模式与客户体验相结合。

　　客户体验优化，CEO要完成的10项业务大事。

　　1、创建持久稳固的客户和群体收益（CreatePersistentCustomerandSegmentProfiles.）

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