围绕为何70%的CRM项目最终失败的激烈争论已持续多年。有人指责错误的软件选择；也有的认为是缺乏清晰的客户战略，更有人归咎于企业内的孤岛效应阻碍了端对端客户管理的实现。然而有趣的是，虽然几乎没有人将企业的绩效指标视作问题根源，但却时常听到一些“所测即所得”，“指标决定行为”，“错误的评估引致错误的结果”之类的言论。有多少CRM项目是由于陷入指标陷阱而最终失败的？而你是如何评估的呢？

　　首先，这取决于你对CRM项目的期望，它能为企业的竞争力和客户数据带来什么，如何改善客户管理的绩效，以及最终获得的商业回报。它可能会提高客户满意度，客户收入，客户忠诚度以及市场份额。也能减少客户流失，降低成本或减少坏账。更有可能是增加员工满意度并减少员工流动呢？这些都是有效的客户管理能带来的。

　　决定了CRM项目的期望目标之后，首先要理解你希望给予这些目标的功能，然后再审视需要何种软件或操作层面上的变革来支持该项目。在这点上你必然会发现许多漏洞。无需犹豫，立刻停止项目并强迫自己进行反思。相信我，如你勉强改变你的真实需求而去迎合错误的软件方案，你将付出沉重的代价。

　　好了，现在我们已有了清晰的商业目标并与CRM项目的功能相联系。那么该如何评估结果呢？来到这一步，你已将大多数企业甩在后头，可以庆祝一下了。但现在成功的真正关键来了。所有你的努力都可能因错误的指标设定或者错误的评估对象而前功尽弃。客户是人而R在CRM中代表的是关系。你不能将关系评估视为对生产水平进行的量化评估，这是没用的。正确的方法应像评估客户满意度那般。我们曾合作过的一家企业非常注重客户满意度的最大化，并定下了很高的目标。然而当企业确定评估客户满意度的标准时，他们想要一个能应用于代理商，进行独立评估的标准。这里有一个更深层次的诚信问题现在我们暂且不论。他们决定关注于了解客户的询问是否得到解决，而不是客户是否满足甚至，我可以说，不管客户是否对结果或者整个过程感到满意。由于企业对达到客户满意度指标——“解决客户问题了吗？”的代理商给予奖励，即使客户可能对结果并不满意，或者电话以及互动交流时的体验很差，代理商依然有许多办法得到肯定的答案。极具讽刺的是企业付出了大笔的奖励但由于代理商的行为使客户对企业整体感觉失望，客户满意度实际上是下降了。

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