认识上的风险

　　首先，企业管理层对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。如果高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的CRM（客户关系管理系统）都应该能满足自己的要求，就会导致预算资金非常有限，而使系统运行不能与企业实际紧密结合。因此，企业管理层应该首先认识到建设CRM是一次管理的变革，而不仅仅是安装一个系统这么简单。

　　其次，部门间协同配合不畅所带来的风险。项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合，不能反映或不能如实反映相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难，因为CRM不仅是IT部门的事。

　　第三，员工认识不够带来的风险。员工对手工处理工作信息的方式已经非常熟练和适应，让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式，员工首先会有一种抵触心理，此时若不能引起管理层的重视来引导员工应用，系统会失去基础数据的来源。

　　来自供应商的风险

　　首先，选择非本土供应商产生的风险。国外大型软件公司，无论在CRM管理理念还是产品技术水平上都非常先进。但与中国国情可能有一定出入，而且价格高昂。

　　其次，选择主营业务非CRM的供应商产生的风险。在CRM领域内有一部分供应商是在主营业务中派生出CRM这项新业务的，这类供应商与专业厂商相比，无论是对CRM的深刻研究还是资源的投入方面都有一定的差异。这类新业务的开展一旦遭受挫折就可能被放弃，以保证其主营业务的利润，而CRM的应用是一个持续提升的过程，必须保证后续服务投入。

　　第三，没有专业的咨询队伍所造成的风险。CRM首先是一种管理理念，而非单纯的软件或技术，供应商是否有一支专业的咨询队伍，将直接影响CRM理念能否成功地与企业具体情况相结合，并最终影响项目的成败。

　　第四，没有丰富的实施经验造成的风险。丰富的实施经验是CRM项目成功应用的基础。拥有大量的成功客户，使供应商可以更清楚企业的管理现状、竞争环境和实施CRM可能遇到哪些困难，以及如何克服等，来帮助企业规避风险。若没有这些丰富的经验，风险控制犹如纸上谈兵。

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