绩效指标不是科学，而是艺术

　　它包含科学但仅限于计算。从期望的目标开始，思考“如何达到这个目标？”一旦有了答案，就以该答案作为期望目标继续进行思考，直到清晰的理解每个期望目标达成的方法。这就是所谓的“系统思考”。一旦你对方法有了清晰的理解，那么评估指标也就应运而生。举例来说，如果期望目标是提高客户忠诚度的话，那么方法就应是：

　　满足客户的期望

　　依据客户愿望对待

　　在接触过程中增值

　　让我们思考第一个方法“满足客户的期望”是如何达成的。

　　利用广告推行品牌价值

　　通过营销活动宣传产品特色

　　配合广告宣传的活动（样式，特征，价格，颜色，便利性等)

　　由员工显现品牌价值工程并了解广告及活动（包括给客户直邮或电邮）

　　依据客户愿望

　　对待这句话本身就是一项有趣的表述。即使在和客户的接触中，又有多少企业了解客户的愿望呢？就算有奇迹发生，他们又如何保证这些愿望在客户互动交流或浏览网站过程中得到满足了呢？写本文时我在印度的班加罗尔，今天去了商业街购物。每当我踏进一家店，总有几个过于热诚的店员向我展示店内琳琅满目的货品。我妻子会很了解，我是怎样一名即兴购物者，只喜欢自己随便看看。但无论解释多少次，依然有人跟在我身后，每当我对一件货品展露稍许兴趣之后，立即会有店员向我扑来。结果我只得离开并且一分钱也没有留下。

　　关于绩效指标最后的建议

　　针对指标本身的特性。量化评估趋向于“输入”数据，导致产生损害客户利益的量化行为。同时，也会使高创造力的行为与企业利益相背离。举例来说，如果你评估的是电话处理时间以及每日的电话总量，那员工就会尽可能快的结束每一次通话，即便这会令客户恼火。有创造力的代理商甚至为获得客户而进行电话计时，或者将电话转接到其他人或其他部门。如果销售代表的业绩纯粹通过获得新客户的数量来衡量，你就得到许多最终会离去的新客户，或者更糟——由静止转变为坏账。塞浦路斯零售银行的一间分行在其他分行陷入困境时依然每月都能完成新增信用卡指标。当总行派专人进行考察并希望分享他们的经验时。结果竟然是发现该分行经理每到月中会对绩效进行估计，如果完不成指标，就命令员工取消他们自己，家人，乃至朋友的信用卡并重新申请。

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