2.变革的收益不透明：客户关系管理的项目投资收益，需要一定时间的积累方能显现。而在此之前，企业对投资收效的疑问始终存在。

　　3.额外的投入：虽然客户关系管理项目的完成能够帮助高层领导更快更有效的决策，但那是由项目期间大量管理成本的投入换来的。

　　4.有限的领导力：如何带领团队步调一致地适应新的业务要求，是对领导能力的严峻考验。

　　5.利益受到挑战：新的业务模式需要对组织结构也进行调整，这引起的权力再分配并不是所有人都欢迎的。当有些企业把客户关系管理变革直接简单抽象为，“裁撤商务部，扩大市场部，削减销售和服务部，建立呼叫中心”的时候，这种矛盾就更加突出了。

　　那么，这些困难是否真的难以克服了呢？

　　先来看一下上面的那家企业是如何应对的吧：其销售部门不仅加大了对销售人员的培训力度，还委派有关领导与每个销售人员进行深入的沟通，逐渐使大部分的销售人员意识到：销售工作更需要的是通过共享信息、加强沟通，从而实现团队作战。单个的仅依靠“TopSales”的销售方式，在激烈日益竞争的市场环境下，已经显得势单力薄。结果，这种有效沟通成效显著，系统中销售部门的流程逐渐正常运转起来了。

　　然而，针对前面分析的所有阻力，简单的培训和沟通是无法全面解决的，我们需要更加系统的方法来管理变革。大量实践证明，“有效沟通”＋“绩效考核”双管齐下，是一种行之有效的方法。对于怀疑和不解，可以通过有效沟通，使企业对客户关系管理体系，从知道，到了解，到熟悉，到理解，最后从主观上接受并支持变革；而对于消极和顽固，可以通过绩效考核，激励其贯彻变革。

　　如何进行有效沟通？

　　关键要为沟通做充分的准备。

　　比如：我们想消除企业对变革收益的怀疑，单凭描述客户关系管理如何先进，是不足以说服其他部门的领导的。我们所需要的是在沟通之前，先针对本企业的具体情况，进行详细的客户关系管理能力的价值分析。

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