――建立扩展的团队尤其重要

　　通常，公司倾向于求助于大型的跨国公司或很多小型的、有专长能力的咨询公司。但是他们都不能提供最好的解决方案。大型公司很难提供必要的、很强的组织专长和功能专长能力。而另一方面，使用几个拥有不同专长的公司，需要核心团队发挥总顾问的作用，并管理一系列独立的创新，这些创新直到最后一分钟才集成在一起。

　　近来一些不同的模型开始出现。这种新模型创造了一个集成网络，它由具备不同专长的公司组成，为CRM项目的实施建立一种联盟。这种公司网络集成了整体CRM创新中各个方面的专长，并有一个统一的事先确定的协议。这种集成的网络不同于一个大型公司将CRM创新中不同的功能转包给小型公司。集成网络的成员组建成一个实战能力极强的团队。该团队的优势在于：它由资深专家组成，他们经常在一起合作，相互了解各自的优势和劣势，并且有一个很清晰的游戏规则。

　　网络联盟也可以从多种CRM创新中总结出具有很强实践意义的观点。他们能够确认实施的误区，并利用技巧来避免错误的产生。更为重要的是，他们能够在成功实施某些功能模块后，深谋远虑，看到下一阶段应当如何实施。这样的核心团队能够获取很深的技能专长所带来的价值，而无须支付集成的费用。

　　――评估成功CRM的“标杆”

　　集成网络团队也具备评估实施结果的能力。任何有意义的项目都会出现不同程度的结果与预期的不匹配。对预期收益的定义将决定发展的方向，这种定义将用来评估项目最终的成败与否。

　　一流的集成网络必然实践过不同类型的CRM目标。一些项目中所定义的纯效率目标(例如，客户服务成本的降低、销售员工效率的提高、直邮费用的降低等)往往容易让CRM目标变的很窄，从而很难服务于建立有利润价值的客户关系。

　　另一些项目的收益定义比较宽泛，例如提高客户保留率、改善品牌感知、提高收入等。较大的目标往往容易实现客户关系的改善。挑战在于：到底如何评价CRM项目的成功。评估品牌意识和客户满意需要更多的技能。而具有评估经验的扩展团队有助于定义清晰的、正确的成功。

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