1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；

　　2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；

　　3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；

　　4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；

　　5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；

　　在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。

　　项目组织问题

　　项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。

　　如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户（如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户）、IS组织中各种各样的领域（如操作、帮助或安全性），以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。

　　明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。

　　企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。

　　取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想从中获得收益。

　　任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。

上一篇 : 海外市场不断萎缩 中国光伏前景未明             下一篇 : 酸奶机 如何用酸奶机做好喝的酸奶？酸奶机