在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法，项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。

　　我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。

　　国内的很多CRM实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理的重要性。

　　项目管理

　　有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。

　　最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。

　　项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。

　　项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。

　　企业的项目经理的沟通协调能力和对项目的支持反应是很重要的，这是我在项目实施中最深刻的体会。作为一个项目的企业代言人，其是否能够整体的把握企业的需求，抓住重点集中优势，从企业内部来推动而不是仅仅靠CMR项目组来外部推动等等，直接影响着具体项目实施的成功与否。

　　开展革新管理

　　企业的经营战略和技术是不断变革的。通用公司CEO的一个著名论点是：变革是唯一不变。变革是固定且持续的过程，它是一个企业生存或者改进需求的结果，通常转化为对实施适应公司目标的新系统和新技术的需求，比如CRM系统的实施。

　　这就要求系统是容易定制、容易使用的组件化的解决方案，而且可以快速变革和升级，以适应不断变革的需求。这也要求系统集成大量的业务过程和功能，建立一种基于业务过程模型配置和持续变革管理的先进机制。

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