组建CRM的实施团队，通常会触动企业的“筋骨”，会全面影响企业同客户的接触互动方式。

　　组建CRM的实施团队，通常会触动企业的“筋骨”，会全面影响企业同客户的接触互动方式，从而在企业营销、服务等业务领域触发相应的管理变革。由于这个活动涉及面较广，在活动的投入和产出上有其自身的规律可寻，因此我们通常把这种活动纳入项目管理的范畴。

　　应该说，一个旨在建立CRM技术框架的CRM项目是企业CRM实践努力的重要里程碑，对很多大中型企业来说只有时间先后问题，而没有要与不要的问题。一个CRM软件项目要圆满地达成项目目标，组建一个沟通良好，相互合作的项目团队是基本前提。那么对CRM项目的“人力资源”如何组织和分配才能符合CRM项目的实际需要呢？以下对一个典型的CRM项目实施队伍的功能以及实际运作时必须注意的问题进行说明。

　　项目指导委员会

　　项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。比如，项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策都由指导委员会最终调解和决定。

　　委员会的建立有助于从组织上确定企业以及软件商双方最高决策者的实际参与，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免产生项目实施过程中常有的拖拉、相互推诿的不良现象。有一点需要注意的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键还在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。否则，如果有事要等老板来裁定，而老板又总是外出开会，这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此在确定委员会成员时，要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委员会流于形式。

　　另外一点要注意的是，很多“董事长”或“老总”们只对资金层面比较感兴趣，对业务或技术层面了解很少，在这种情况下，委员会的作用也会被架空，如同虚设。下层人员各有道理，委员们如果不能从宏观上把握项目的总体方向，往往无法作出合理的裁定。解决这个问题没有其它办法，只有加强对这些领导们的CRM培训，用他们感兴趣的语言揭示CRM案例的“效应”，只有当他们真正明了CRM的管理意义之后，这些重量级人士才可能成为CRM项目的坚强后盾。

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