CRM（客户关系管理）无疑是当前最热门的管理工具之一。但是，在所有实施的CRM计划中，半数以上都惨遭失败，没有产生预期效果。为什么会这样？公司如何做才能增加成功的几率？

　　本文作者——贝恩公司的3位高级咨询顾问耗时十载，对遍及各行业的200家公司进行了一项调查研究，分析了它们在加强客户忠诚度方面采取的一些措施，其中有成功的，也有失败的。他们发现很多公司的CRM计划之所以泡汤，是因为高层管理人员根本不明白他们实施的是什么计划，更不用说了解该计划所需的资金和时间了。

　　作者在文中进而揭示了公司管理者在实施CRM计划中有可能落入的4个陷阱。每个陷阱的产生都源自同一个有漏洞的假设——CRM是一个能自动管理客户关系的计算机软件。而实际上并非如此。CRM是一个由相关软件支持的客户策略和流程的集合，其目的是为了提高客户忠诚度并最终提高整个公司的获利能力。

　　落入陷阱一的公司通常是实施CRM计划在前，制订客户策略在后。他们错把CRM技术当成一种市场战略，将某种客户策略改头换面，来配合他们新近购买的CRM技术，而这就像是未经工程测量、没有建筑方案就想盖房子一样。向新的发行量目标发起冲击的《纽约时报》将CRM作为其解决方案的一部分，而不是推动客户策略或流程的因素，为如何规划客户关系管理树立了典范。

　　落入陷阱二的公司通常是推出CRM计划在前，调整组织结构在后。他们通常会忽视在投资CRM技术之前先对内部结构和制度进行改革的必要性，而这就像不把墙壁磨光就试图重新粉刷一样，效果注定比原来更糟。美商实快电力公司（SquareD）和通用电气金融服务集团（GECapital）在开始着手实施CRM计划之前都对组织结构和流程进行了改革，为CRM的成功实施铺平了道路。

　　落入陷阱三的公司想当然地以为CRM的技术含量越高越好，为此付出了高昂代价。而事实上，CRM计划运作良好的公司会使用低、中、高各个不同层次的技术。大探险队旅行集团（GrandExpeditions）和美商实快公司对CRM采取的是一种科学的、综合的态度，他们根据客户策略选择适合自己的技术手段，而不是一味地追求高科技。

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