在这种情况下，如何进行判断呢？如果企业老总能够认真分析供应商补差的毛利和同类商品由此损失的毛利，多问几个为什么，也许信息部门的一些意见是可以参考的。否则只用“业务是灵活的”作为解释，信息部门会失去积极性的，今后无论数据准确与否，业务部门都有理由，那么数据分析就会成为装点企业管理门面的一种工具。

　　从以上这些企业的信息部门经理处可以了解到这么一个现象，不是企业没有信息数据，而是我们的业务部门甚至企业老总没有重视信息数据。有报表不等于有分析，有分析不代表有效执行。我们如何将提供的信息数据转化为实实在在的策略行动，这是非常重要的。

　　以考核促进数据分析

　　对于数据分析的理解，外资企业无疑要远远胜于内资企业，原因在于外资企业对于数字化管理方式有深刻的理解。外资企业的老总通过考核指标来管理业务部门，而内资企业老总是通过具体事情来管理业务部门。针对每件事情都会有各种各样的业务灵活性借口，久而久之对数据分析结果就不重视了。

　　根据对外企管理方式的研究，笔者认为只有建立了科学合理的考核体系，企业才能更好地进行数据分析，没有考核体系，数据分析也就没有了检验标准。以品类管理为例。相信不少企业做过品类管理的计划，甚至有些企业已经在进行品类管理。品类管理很难，同时也很简单，这要看你怎么来看这个问题。如果简单地来看待品类，那么把品类角色定义正确，然后把品类的考核细分，把SKU固定，接下来就是数据管理:信息部门把考核指标分解到每天，业务部门每天了解考核的情况，业务部门经理每周总结分析考核数据，老总每月根据考核数据听取业务部门的报告。一个企业只要把科学的考核体系建立起来，在经营过程中就会省去很多的精力。考核不仅仅是用来分配薪资，更重要的是帮助管理，是用来避免借口的方法。如果确定的考核指标是正确的，那么大部分的借口我们就会发现是非常苍白的。

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