鉴于地理、语言、文化、风俗习惯、规章制度和税收关税体制等方面的差异，大多数泛亚供应链战略的一个关键组成部分是“延迟”。事实上，由于缺乏在各个当地市场的包装、贴牌的能力，多地区部件和多语种文件编制给在生产地完成这些配置的企业的供应链增加了费用和复杂性，并使库存膨胀。实施延迟战略的亚洲企业节约库存10%-30%。更多的节约来自备货率的提高和报废率的减少。

　　机遇二：实现功能最佳

　　在亚洲运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。在这些方面实现功能最佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。

　　采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。

　　制造：在亚洲，廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。但是，也有许多当地的大型企业和国营企业，它们的制造流程水平较低，有大量改进的余地。

　　运输：对许多亚洲企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在亚洲的大部分地区，配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。

　　销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%-5%不等。但是，在亚洲通行的做法是一刀切。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，他们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者然后根据他们了解的这些情况，使他们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合他们的最佳客户的特殊需要。亚洲的一些企业采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发，细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。

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